Génération Y : “l’entreprise est comme Christophe Colomb découvrant l’Amérique“

2 06 2010

Le Nouvel Economiste, dans un article du mois de janvier, publie un article très intéressant sur la génération Y ( génération née après 1980) que j’ai reproduis ci-dessous.

Ces digital natives, proprement incapables de se couler dans le moule du management traditionnel font déjà partie des publics visés par la communication interne s’ils ne sont pas déjà partie intégrante des vos équipes.

Lire l’article

Source : http://www.nouveleconomiste.fr/s1505/Une-C2.html

Chronique d’une révolution inattendue en entreprise..

Plus d’un DRH est actuellement déstabilisé par la cohorte de jeunes – les “digital natives” – se pressant aux portes des entreprises. Tellement dissemblables de leurs aînés, ils sont proprement incapables de se couler dans le moule du management traditionnel. Tout chez eux est différent : leur rapport au temps, leur exigence d’individualisation, leur virtuosité avec l’outil Internet, leur nomadisme qui en fait des enfants de la mondialisation, riches de leurs réseaux d’amitiés planétaires. Bref, une vision du monde à mille lieues de celle de leur aînés. Plus grave, ce n’est pas tant l’agilité dans la maîtrise des outils numériques qui les en distingue que le système de valeurs largement contrasté avec celui des anciens. Ce qui pose parfois des problèmes à l’entreprise qui ne voit pas d’un bon oeil ses données les plus confidentielles musarder sur le réseau. Si cette quasi-fracture induit des transformations radicales à venir dans l’organisation et la management des entreprises, elle risque au passage de provoquer quelques sérieux conflits de générations, tant les sensibilités sont contrastées.

La DRH de cette très importante société de conseil reçoit un trenta pour un recrutement. Après un court instant, ce dernier glisse un regard vers la corbeille à papier puis lâche cette interrogation déconcertante : “Et sur le plan du développement durable, que faites-vous ?” “Leurs exigences éthiques sont fortes mais leurs questions souvent déstabilisantes et parfois mystérieuses. Ils ont un rapport à la connaissance désarmant et n’ont pas besoin de savoir, ils trouvent et montrent un sérieux intérêt pour la compétence dans l’entreprise. Ils sont vraiment très différents. Rarement on a connu un tel changement dans l’histoire humaine”, constate Armelle Carminati, DRH d’Accenture déconcertée par ces 18/30 ans qui commencent à investir l’entreprise. Avec leur virtuosité digitale, un rapport autant boosté, des modes de fonctionnement affinitaires par tribu qui défient les codes traditionnels. Bref, plus d’un DRH panique devant ce “péril jeune”. Ils ont 25 ans de moyenne d’âge et représentent 25 % de la population active… Même si certains ne sont pas aussi actifs qu’ils le souhaiteraient.

Par Patrick Arnoux


Et pourtant, ils semblent bardés d’atouts avec leur familiarité du monde – ils vont à Barcelone, Munich ou Milan comme on allait hier à Chartres, Orléans ou Vesoul. Les mails sont déjà de vieux machins trop lents, incapables de satisfaire leur frénésie d’instantanéité. Ils tutoient la planète digitale, affichent des ambitions de nomadisme laissant penser qu’ils sont les meilleurs alliés de la flexibilité, sans compter cette façon de jongler par capillarité avec l’information grâce à leurs multiples réseaux affinitaires.

Les “digital natives”

“Nous observons avec les “digital natives” une vraie rupture générationnelle. Mais à l’heure actuelle, on n’a pas trouvé de mutation du cerveau selon les théories darwiniennes. Peut-être cela viendra-t-il. Les digital natives sont une catégorie culturelle dont le rapport au temps est différent. Mais c’est fondamental : leur système de valeurs a changé radicalement. Car leur relation à la famille a changé – l’insertion au sein d’un collectif. Du coup, ils n’ont pas la même la relation à la transmission. La question de la gratuité et de la propriété n’est plus du tout la même”, analyse Nathalie Brion, directrice générale de Tendance Institut. Point de vue partagé par d’autres experts : “Effectivement, l’appropriation agile des outils numériques n’est pas leur seule différence. On assiste à une vraie fracture quasi mécanique, qui ne se cantonne pas aux seules évolutions technologiques. Les relations au temps, à l’entreprise, au travail sont également très clivantes et génèrent de l’incompréhension”, observe Daniel Ollivier, auteur de Génération Y mode d’emploi, avec Catherine Tanguy. Nouvelles valeurs parfois particulièrement difficiles à déchiffrer tant elles sont radicalement différentes de celles de leurs aînés. Certains voient dans leurs comportements des caprices d’enfants gâtés, d’autres une vogue qui va muter avec la maturité. Benjamin Cheminade, qui anime le blog Génération Y 2.0, est spécialiste des ressources humaines en Australie ; il travaille depuis 2004 sur l’insertion de cette génération dans les entreprises et a identifié une série de caractéristiques précises affirmant leurs différences générationnelles : un individualisme affirmé, une forte interconnexion de leur travail et de leur vie personnelle grâce aux réseaux sociaux et plus généralement Internet : “60% des messages émis concernent leurs problèmes personnels. Une certaine impatience chronique tenant à un rapport au temps assez différent. Enfin ils sont doués d’une inventivité plus importante que les quadras ou les quinquas. Ils veulent avant tout que l’on reconnaisse leur singularité et réclament un traitement particulièrement personnalisé et supportent donc assez mal les procédures puisqu’ils privilégient de loin les relations de personne à personne. Ce qui explique d’ailleurs leur préférence pour les blogs plutôt que pour les journaux.”

Une tribu de papous

Devant ces différences, les réactions sont multiples, du déni pur à l’étonnement que pourrait provoquer la découverte d’une nouvelle tribu de papous à des solutions cocasses. Comme l’installation de distributeurs de boissons sucrées (sic) préconisée par un certain nombre de DRH désireux de gérer “la génération Y”. Mauvaise pioche et myopie sur les enjeux : c’est un véritable raz-de-marée qui va transformer les entreprises dans les années à venir. “Manager de 51 ans, je découvre cette génération Y dans mes équipes et chez mes clients comme Christophe Colomb découvrant l’Amérique rencontrait les populations indigènes…Un peuple avec ses valeurs, ses codes, ses comportements à la fois pleins de richesses, non hostiles, mais résolument ancrés dans le nouveau monde. Ils sont caractérisés par les 4I : individualisme, impatience, interconnexion, inventivité. Leur relation avec l’entreprise c’est comme au théâtre classique : elle se joue dans une unité de lieu – ici, la planète, mais depuis leur ordinateur – et unité de temps : maintenant, tout, tout de suite. C’est bien leur rapport au temps qui imprime leurs relations professionnelles. Ils savent qu’on ne construit plus dans la durée mais dans la réactivité aux événements auxquels ils sont confrontés d’un seul clic de souris”, note Corinne Cabanne, directrice de Menway Sud- Ouest, conseil en RH.

Un raz-de-marée

Si l’on observe précisément la démographie à brève échéance (3-5 ans) on constate que le rapport de force va rapidement s’inverser : 7 millions de baby-boomers vont quitter l’entreprise quand 13 millions de jeunes appartenant à la génération Y vont participer à la guerre des talents, ce qui va provoquer la remise en cause de quelques statu quo. “Ils sont juste perçus comme un problème mais il serait bien trop réducteur de les considérer par le seul prisme d’Internet.”
Le premier paradoxe de cette génération, c’est qu’elle ne se définit pas. “Et pourtant elle a une manière différente d’appréhender le monde en fonction de son histoire, puisque c’est la première génération de la mondialisation, de la digitalisation et de la financiarisation. Ce sont des groupes sociaux qui sont davantage dans l’action que dans le symbole, dans le faire que dans la représentation. La conséquence pour l’entreprise est passionnante puisqu’elle se repolitise sur des valeurs alors que la génération précédente – les X – est dépolitisée. L’engagement, la prise de parole, la contestation individuelle mais aussi la recherche de moments d’émotion collective leur permettent d’abolir les distances et les délais : leur rapport au monde est donc très différent. Pour l’entreprise, leur nomadisme peut être un atout comme leurs capacités émotionnelles et leur volonté d’évoluer”, estime pour sa part Stéphane Fouks, patron d’Euro RSCG France.
Daniel Ollivier de renchérir : “Ce qui les différencie le plus de leurs aînés, c’est leurs valeurs, très différentes, qui se manifestent de diverses façons : la rétention d’information était un attribut de pouvoir, alors que pour eux, c’est le partage de l’information qui légitime le pouvoir et suscite le travail collaboratif. Une vraie révolution culturelle.”
Il y a bien des années, des universitaires américains ont théorisé sur ces jeunes. Comme le note Thierry Nadisic, professeur à l’EMLyon, “dès 1999, les professeurs américains Strauss et Howe avait théorisé sur cette génération à venir, la quatorzième depuis la création des Etats-Unis. En l’imaginant comme celle du renouveau grâce à ce qu’il définissait comme des nouveaux héros. Bref, les artisans d’une renaissance qui laisserait la génération précédente, les quadras, comme des sacrifiés dans un monde cerné de menaces.” Egalement baptisés “digital natives”, ils sont aussi considérés comme des “héros”. Après l’avoir été dans leur famille, comme le décrypte Armelle Carminati : “Difficile de comprendre les comportements et valeurs de cette génération sans se pencher sur son bref passé. Enfants de familles largement atomisées et recomposées dont les parents avaient assimilé la doctrine Dolto, choyés donc en stéréo, ce qui a provoqué un narcissisme d’un niveau élevé, le développement d’une certaine estime de soi et cette assurance que peuvent leur envier leurs aînés de quelques années. Ce qui pourrait porter en germe un vrai conflit de génération.”
Pourquoi pose-t-elle problème ? En raison d’une rupture sociétale forte : elle est très différente des générations précédentes. Pour la première fois, ne voit-on pas certains de ces jeunes “former” aux high-tech leurs aînés ? Rapport au temps très différent, conception de l’autorité, légitimité du management sont autant de sujets de frottement. Leurs différents modes opératoires se transforment en casse-tête organisationnel… et peut-être en conflit générationnel. Sachant que les 30/45 ans,baptisés “génération X”, sont aussi les sacrifiés pris en tenaille entre ces papy-boomers qui ne veulent pas lâcher les manettes et ces Y si prompts à s’en emparer. Il n’est pas rare que certains Y dépassent ainsi les tenants de la génération précédente.

La génération “donnant-donnant”

“Avec cette génération “contrat”, c’est donnant-donnant. Ils interpellent les DRH, qui souvent ne les comprennent pas. Nous avons fait une étude afin de mieux cerner les attentes de ces jeunes en interrogeant un millier d’entre eux et 120 DRH. Contrairement aux idées reçues, le travail et l’argent font partie de leurs priorités. Ils sont exigeants vis- à-vis de leur emploi, mais pas forcément zappeurs. Plus étonnant, ce phénomène profond est transverse à toutes les classes sociales”, note Annick Cohen-Haegel, manager de l’offre Ressources humaines de Cegos, qui poursuit : “Les RH doivent modifier leur vocabulaire. Ce sont les valeurs de contrat qui sont crédibles : “je dis, je fais…” Ces jeunes ont plusieurs vies, sont moins impliqués et ne respectent pas l’autorité formelle. Alors les managers doivent être vigilants à des signaux faibles où l’émotionnel a sa part. D’autant plus que ces jeunes recherchent une relation hyper-individualisée et valorisée, ce qui oblige à bousculer les process du management traditionnel.”
Bien évidemment, certains mécanismes de déni réfutent tout risque de changement majeur. “Ils vont changer avec la maturité, rentrer dans le rang, bref se couler dans le moule”, glisse ce DRH qui voudrait bien n’avoir rien à changer. Si nombre d’entre eux n’ont pas encore bien pris la mesure de la transformation radicale de leur organisation, d’autres ont une analyse opposée. “Il ne s’agit pas d’une crise d’adolescence ; ils ne vont pas se “calmer” comme le prévoient certains, ils sont durablement différents. Leur profil est modelé par moult facteurs dont la globalisation, la diversité sous toutes ses formes, culturelle, raciale, l’égalité des sexes, une certaine sociabilité.” L’importance de l’enjeu n’échappe qu’à quelques myopes. Professeur à l’EMLyon, Thierry Nadisic a pris la mesure des changements en perspective : “Les DRH ne savent pas comment s’y prendre face à ce qu’ils considèrent comme une crise de motivation. C’est pour eux un choc de culture. Ils ne considèrent pas que les caractéristiques de ces plus jeunes favorisent la flexibilité – que l’entreprise recherche – et que c’est une richesse importante. C’est le paradoxe de ces entreprises qui savent bien qu’il faut transformer le management pour le dépoussiérer de ses vieux modèles d’autorité. On en est pour l’instant au niveau du malentendu. Mais la participation à la guerre des talents – et ses contraintes pour identifier et attirer les compétences – va faire bouger les choses.”

L’entreprise va devoir faire le grand écart

Pourtant certains DRH “éclairés” ont bien pris la mesure de la révolution qu’ils vont avoir à gérer, comme François de Wazières, à la direction internationale du recrutement de L’Oréal. “Les jeunes auront demain les moyens de nous imposer les choses ! Je suis convaincu que cette génération Y apportera un niveau de performance inégalé dans les entreprises qui sauront exploiter leur potentiel : optimisme, résilience, désir d’international, passion pour la communication et l’Internet sont autant de valeurs positives véhiculées par ces jeunes. En revanche, il est difficile de leur imposer des modèles que nous ne sommes pas en mesure de justifier.” Tandis que chez Casino, son DRH Yves Desjacques considère “cette génération paradoxale qui à la fois nourrit un fort désir d’autonomie et refuse d’entrer dans l’âge adulte, qui fait preuve d’un individualisme fort et se retrouve dans des communautés parfois improbables. Cette génération pose ses conditions et attend beaucoup en termes de reconnaissance et de qualité de vie. Elle veut que l’entreprise lui apporte des solutions individuelles, notamment en matière d’évolution professionnelle”. Humainement parlant, l’entreprise va donc devoir faire le grand écart entre les gamins de la génération Y au comportement forgé par le digital, la mondialisation et bien d’autres données sociologiques et les papy-boomers que l’on transforme en séniors pour les maintenir dans la vie active.
Alors qu’il faut adopter “un management de proximité très individualisé et adapté au mode de travail des juniors, tout en ménageant pas mal d’autonomie, sous surveillance. Les règles d’autorité classiques sont inefficaces, c’est l’expérience et l’expertise qui fondent la légitimité”, note Jean-Luc Excousseau, docteur en sociologie, auteur d’un numéro spécial de l’association pour le management sur les jeunes. Certes, il ne s’agit que d’une phase délicate de transition, mais le management “fun” mis en place par certaines entreprises – type Google ou Apple – ne suffira pas à résoudre ce défi managérial avec des salariés prompts à faire valoir leurs droits beaucoup plus que leurs devoirs. Même s’ils ont une forte tendance à jouer collectif, en fait, ils repoussent les règles classiques du management. En commençant par la contestation des réunions de plus d’une heure, en poursuivant par la préférence pour des objectifs collectifs, ce qui suppose une organisation différente. Le rapport de force plaide pour une transformation radicale du management à la main de cette génération naissante. Une autre façon de voir, de gérer, de considérer les rapports humains dans l’entreprise. Histoire de créativité. Certaines entreprises suffisamment anticipatrices sauront la canaliser d’ici-là, en attendant les jours Y.


Avis croisés
Comment l’entreprise doit-elle
se transformer pour accueillir la génération Y ?

Fred Alexandre-Bailly,
professeur en gestion
des ressources humaines et doyenne du corps professoral de l’ESCP Europe.

“Le plus complexe pour les entreprises : gérer ce différentiel de vitesse”

Ce qui préoccupe le plus actuellement les DRH, c’est que les salariés soient gérables de façon collective. Or ils sentent bien une pression démographique venant d’une génération qui justement n’est pas favorable à cette solution. Loin de là. Ils veulent tout, tout de suite, et s’il ne l’ont pas, ils vont beaucoup s’ennuyer ! Le problème, c’est qu’ils sont souvent plus qualifiés que leurs aînés et ont des aspirations à une progression professionnelle plus rapide. Le travail partagé fait partie de leur histoire mais ils ne veulent jamais mettre tous les œufs dans le même panier, ce qui induit une relation au travail complexe, voire paradoxale, du fait d’un fort niveau d’exigence et d’une forte attente de retour : ces jeunes ont besoin d’être coachés et l’expriment de façon explicite. Mais ils ont des difficultés avec la génération qui les précède, ce qui peut concrètement provoquer un conflit de génération se manifestant de deux façons : l’ignorance pure et simple ou le mépris.
Le grand problème, c’est qu’il y a une carence de passeurs, de managers plus âgés susceptibles de faire le lien. Alors on assiste déjà à des quadras se faisant doubler par ces jeunes. Le plus complexe pour les entreprises est de gérer ce différentiel de vitesse alors que du côté des plus jeunes, le manque de repères est souvent angoissant et rend difficile l’investissement sur la fidélisation. En obligeant souvent les DRH à changer de politique. Il faut inventer autre chose : le retour sur investissement à l’horizon de 5 ou 6 ans ne signifie plus grand-chose dans un contexte de guerre des talents. Le plus étonnant c’est que l’idéal de vie au travail de ces jeunes se traduit par une demande de stabilité dans l’instantanéisme. Ils sont absolument incapables de se projeter à 5 ans et de se polariser de façon unidimensionnelle sur la seule vie de travail. Il leur faut d’autres dimensions. Il leur faut tout réussir, leur vie de salarié mais aussi de citoyen, l’amitié, l’amour, bref de “multiples-part-time”.


Eric Albert,
psychiatre, fondateur de l’Institut français d’action sur le stress

“Ce divorce ne va pas se régler avant que le rapport de force ne l’impose”

Les dirigeants d’entreprise vont devoir changer leur stratégie managériale afin de prendre en compte ces transformations en amont. Comme cette intolérance à l’immédiateté. Les jeunes ont énormément de mal à se projeter dans l’avenir et contrairement à ce qu’enseigne l’éducation classique, ils ne privilégient pas vraiment le sens de l’effort et attendent un résultat très rapide. Leur rapport au temps est vraiment très différent de celui de leurs parents. Ce qui provoque souvent des malentendus dans l’entreprise qui ne sait pas toujours reconnaître leur capacité de travail. Notamment par tous les systèmes de stages qui les font entrer dans la vie professionnelle en leur prouvant que leur contribution n’a pas de valeur. Ils ne sont pas payés, ni d’ailleurs accueillis et intégrés. Ce qui d’emblée provoque une incroyable méfiance mutuelle. Et génère une incompréhension qui ne les encourage pas à s’adapter, puisque leur contribution ne vaut rien. Alors qu’ils ont de forts besoins de reconnaissance. Ils sont confrontés à un rite initiatique d’une étonnante brutalité – le stage – qui va modeler leur rapport au monde du travail. Mais aujourd’hui, les DRH ont tant d’autres dossiers à traiter que ce n’est pas leur priorité. D’ici la fin de 2010, ils doivent travailler sur l’égalité des chances, la diversité, le stress ! Alors ce divorce avec l’entreprise ne va pas se régler avant que le rapport de force ne l’impose.


Annick Cohen-Haegel,
Manager de l’offre Ressources Humaines de Cegos.

“Modifier les politiques de gestion de carrière”

Leurs attentes à court terme oblige les DRH à modifier leur politique de gestion de carrière afin ce mieux coller à leur vision à court terme. Les arguments séduisants sont connus, du type “je vais développer votre professionnalisation”. Sans compter qu’ils sont particulièrement sensibles à une donnée qualitative majeure dans leur univers, l’ambiance.
Déroutant, irritant, leur comportement a parfois du mal à se caler avec les règles d’une organisation. Par exemple en respectant les informations confidentielles et en ne les diffusant pas à l’extérieur. Si les DRH reconnaissent aux jeunes des qualités de dynamisme, relationnelles et d’ambition, ils nourrissent certaines craintes quant à leurs trop grandes exigences vis-à-vis de l’entreprise et à leur esprit “frondeur”. Ce qui, selon eux, peut se matérialiser par du micro-absentéisme (un jour ou deux), le non-respect des règles de confidentialité et des litiges plus fréquents. Avant leur entrée dans le monde du travail, la plupart des jeunes actifs étaient inquiets (à 84 %), méfiants (à 77 %) et exigeants (à 77 %) vis-à-vis de l’entreprise. S’ils sont moins inquiets (-23 points) et moins méfiants (-7 points) après leur première expérience, le niveau d’exigence, lui, augmente encore pour atteindre 81 %. Si l’ambiance de travail est mise à mal, alors les 20/30 ans quittent l’entreprise. C’est le premier critère motivant le départ. Le manque d’intérêt de la mission arrive en 2e position.

et comprendre leurs codes


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