« Les managers estiment ne pas jouer un rôle décisif dans le relais d’information » (Maurice Imbert, Inergie)

26 03 2010

Dans une interview accordée au site pourseformer.fr, Maurice Imbert, directeur associé en charge du pôle Management d’Inergie, évoque les difficultés du manager en période de crise et son impossibilité à effectuer correctement son rôle de relais d’information.

Extraits :

Les managers de tout niveau sont secoués par la crise constate une récente étude (1). Selon Maurice Imbert directeur associé en charge du pôle Management d’Inergie, société de conseil co-pilote de l’enquête, le contexte favorise l’émergence de chefs qui ont une trempe de leader. Et ce au détriment des managers classiques. À l’insu, voire à l’encontre des RH, parfois.

Deux managers sur trois se disent peu en phase avec la stratégie de leur entreprise. Est-ce une surprise ?

Non. Ce qui l’est en revanche, c’est la dégradation du sens qu’ils perçoivent de cette stratégie. Ils ne la comprennent pas. Pour qui, pour quoi travailler ? Ils ne se déclarent informés que dans les grandes lignes. Même, 40 % des sondés soulignent un manque d’exhaustivité et de réactivité dans l’information. Ils éprouvent donc une difficulté extrême à porter les messages auprès de leurs collaborateurs. Du coup, ils limitent leurs efforts. Avec une résistance passive à tous les niveaux de management : les cadres dirigeants, qui flirtent avec la ligne jaune, les managers de managers désemparés et les chefs d’équipe qui se débrouillent avec les moyens du bord. Ces derniers en viennent parfois à se solidariser avec leurs collaborateurs sur tel ou tel mécontentement.

N’ont-ils pas, à tout niveau, un rôle de relais d’information ?

Oui et ils le revendiquent à 97%. Mais dans les faits ils estiment ne pas jouer de rôle décisif, car ils sont incapables d’apporter des explications : 63 % considèrent qu’ils sont de simples exécutants. Ils sont pris dans ce qu’on appelle des injonctions paradoxales. « Il faut travailler mieux et plus » et « il faut travailler avec moins de moyens ». Intenable ! L’entreprise aujourd’hui fait la chasse aux coûts, délocalise et réclame des performances. Comment faire comprendre sur le terrain un tel décalage ?


Vous décrivez un monde chaotique, anarchique…

Oui. Depuis fin 2008, il ne fait pas bon être encadrant. On prévoit des crises sociales de plus en plus dures. Aujourd’hui, sur le terrain, on sent bien que les fondamentaux du management sont remis en question. Tout ce qu’on apprend sur la bonne gestion d’équipe se dilue : valoriser ses collaborateurs, les faire grandir, diriger, superviser, donner du sens… Nous sommes dans l’imprévisible. Le manager traditionnel ne sait pas gérer les ruptures brutales. Avec la crise, nous ne sommes plus dans l’apprentissage. Ce ne sont pas les bons élèves qui ont suivi les meilleurs stages ou des MBA qui réussiront.

Les managers de proximité s’estiment peu informés sur les sujets RH. Ils sont pourtant en première ligne.

En effet, mais ils n’ont aucune marge de manoeuvre. Or sa rémunération, ses perspectives de carrière, l’avenir de son job, ses conditions de travail sont des questions capitales pour le salarié, au jour le jour. En face, le manager n’a pas les réponses et reste impuissant. La DRH ne délivre que des informations factuelles, validées et contre validées. Elle est souvent incapable de communiquer sur l’incertitude et les situations difficiles. Le fameux « délit d’entrave » qu’elle met en avant n’est plus acceptable. On constate là, un « vide communicationnel » selon le jargon des sociologues. Ce qui crée un malaise. Les RH gèrent les plans sociaux, les fermetures de site, le gel des recrutements et des salaires. Elles font strictement de la gestion du personnel. Du coup, les gens s’informent par la rumeur et les syndicats. Mieux vaut dire la réalité des choses. « Sur ce sujet là, je n’ai aucune information crédible ou fiable ». Et de remonter les demandes.

Qui peut alors s’en sortir ?

Des leaders naturels. Des hommes lucides, capables de donner une vision, de prendre des décisions impopulaires, de bousculer les acquis, les préjugés. On les voit émerger ici et là. Ils dynamitent les barrières hiérarchiques. Par exemple, j’observe des responsables d’entités s’opposer aux RH pour prescrire un autre mode de rémunération de leurs commerciaux. Ils dictent des bonus calculés sur l’effort collectif et non plus individuel. Un cas fréquent pour les équipes opérant sur des projets à forte valeur ajoutée dans le BTP, l’aéronautique etc. En outre, ils ne sont pas dans une logique de contrôle, de suivi du présentéisme. Ce qui compte, c’est que le travail soit fait et les objectifs tenus dans de bonnes conditions. On repère ces leaders à leurs résultats. S’ils font 20 % de mieux que les autres, c’est que leurs méthodes marchent !


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